Stichting Burnout
   Contactformulier (klik) - info@burnout.nl
   Home - Startpagina
Kies een onderdeel
Burnout diagnose Burnout diagnose
Wat is burnout?
Verschil burnout met...?
Test op burnout
Waardoor burnout?
 Hoeveel burnout?
Burnout hestel programma's
Wat veranderen?
Therapiesoorten
Wie speelt mee?
Wie betaalt het?
Typische burnoutsituaties
Loopbaanoriëntatie
Cijfers

Juridisch burnout

Wetenschap-onderzoek
Achtergrond & Contact
Burnout preventie
Burnout: omgeving of persoon?
Burnout preventie
Second Opinion bedrijfsarts
Studenten-burnout
HSP-hoogsensitief
Politiek arbeidsgerelateerde zorg
Voorbeeld tests – diagnose – herstelplan
Werkevers-burnout
Fysieke kant burnout
Einde tijdelijk contract ziek


6 Typische burnoutsituaties

De volgende zes situaties zijn veel voorkomende aanleidingen tot burnout:

1) emotionele overbelasting
2) gebrek aan controle
3) gebrek aan 'beloning'
(perceptie)
4) uiteenvallen van sociaal mededogen/sociale eenheid -> 'sociaal verziekte omgeving'
5) gebrek aan eerlijkheid
(in perceptie)
6) conflict van waarden

Afhankelijk van de persoon kunnen onbalansen in een of meer van bovenstaande situaties worden 'overleefd'; echter, het structurele bestaan van éen of meerdere van bovenstaande situaties zorgt voor emotionele uitputting waardoor een medewerker zijn/haar energie niet optimaal aan een constructief organisatorisch doel kan geven. Onderstaand volgt uitleg van de 6 basisituaties. Deze 6 burnout situaties zijn van M. Leiter. In 2014 heeft JP Blankert het speuren naar de oorzaken van burnout verregaand verfijnd door de 'BBTI', lees onder 'waardoor burnout?'

De bovenstaande 'zes burnoutgebieden' zijn organisatiekenmerken, die ook uitstekend worden beschreven in het 2005 Stanford artikel van Leiter en Maslach - klik PDF

DAARNAAST zijn er onafhankelijk van de 'grote organisatie', veel factoren in de persoon-werk combinatie die veranderd kunnen zijn. Deze staan niet onderstaand beschreven, maar wel op onze pagina 'burnout omgeving of persoon?' en worden gemeten met de BBTI (word, klik)

1) emotionele overbelasting

Eerst was er stress, omtrent het vele 'gezeur' van mensen aan uw hoofd en uw niet-slagen om er naar uw smaak (of smaak van de omgeving) toch iets constructiefs van te maken. U voelt het beroep dat op u gedaan wordt langzaam aan als een serie 'aanslagen' die op u worden gedaan. Het emotionele beroep op uzelf zou noch meevallen, ware het niet dat elk beroep op u een emotionele nasleep heeft en u uitput.

Vaak vindt de emotionele uitputting juist in het intermenselijke contact plaats. Als u alle taakjes zou kunnen uitvoeren achter uw PC zonder emotionele reacties van anderen te krijgen zou u waarschijnlijk totaal niet overbelast zijn...het is echter de 'ondankbaarheid' of andere emotionele lading die aan uw interactie met de omgeving maakt dat u zich burnout gaat voelen.

Helpende beroepen (zoals de zorg) zijn zeer vatbaar voor burnout. Meestal begint het proces met 'emotioneel commitment' - u vindt het fijn anderen te helpen. Als echter anderen het vanzelfsprekend gaan vinden, er in toenemende mate beroep op u wordt gedaan en veel wordt geëist (bij goed werk hoor je niets of nemen de eisen toen = 'klachten' dat u niet meer afkrijgt, en bij 'slecht werk' volgen al meteen klachten) raakt u geprikkeld, en als dit langere tijd voortduurt raakt u burnout. Opgebrand. Bepaalde zaken kunt u nog goed doen in uw leven, maar terugkeer naar de oude situatie roepen in u (emotionele) nachtmerries op.

Hier is ook cultureel iets aan de hand: men verwacht in toenemende mate bereikbaar heid, en de mogelijkheden tot contact nemen verder toe (mobiele telefoon wordt verwacht, evenals email, SMS etc). Het zien van elke contactmaker als een klant, de veronderstelling tegenover iedereen klant'vriendelijk' te moeten zijn en professioneel (wat is dat? slaat dit op een prestatie van niveau of een non-emotionele ontmenselijkte levering van de prestatie?) dragen bij aan een cultuur waarin iedereen op alle momenten bereikbaar, klantvriendelijk en professioneel zou moeten zijn.

Natuurlijk kan het ook niet in de 'kwantiteit' van de contacten zitten maar in de 'kwaliteit': enkele belangrijke mensen in uw omgeving die langdurig een negatief emotioneel beslag op u leggen.

2) gebrek aan controle

Controle over de wijze van uitvoering van het werk is heel belangrijk als men zich zorgen gaat maken over het wel of niet halen van een bepaald resultaat. Indien men zich 'afgerekend' voelt op een bepaald resultaat en manier van handelen, maar zelf weinig of niets te zeggen heeft, ervaart men een gebrek aan controle. Een proces van zich zorgen maken en emotionele uitputting start.

Met name de afhankelijkheid van anderen die een ander belang dan u hebben terwijl u consequenties zult voelen van het resultaat werken negatief.

Een voorbeeld is een reintegratieconsulent bij een groot reintegratiebedrijf, Alexander Kalder. Onze medewerker Aernout staat op een jaar contract, wil 2 maanden voor het einde van het jaarcontract (waarvan nog niet is besloten of het wordt verlengd) 1 week met vakantie. Op de laatste werkdag voor de vakantie bijt zijn baas hem toe: 'Ja en bereid maar wat voor voor na je vakantie, want als je voor het einde van het jaar niet nog '5 plaatsingen' hebt gerealiseerd, wordt het contract niet verlengd'. Aernout krijgt een ernstige stressreactie: 'plaatsing' houdt in dat je een werkzoekende bij een bedrijf zou 'plaatsen'. Of een bedrijf een werkzoekende aanneemt of niet, daar heeft Aernout nauwelijks invloed op. Het denken in 'plaatsingen' is een politiek verzonnen maakbaarheid waar veel reintegratieconsulenten stress van krijgen: het is nauwelijks beinvloedbaar van geval tot geval (alleen bij grote aantallen kun je nog denken dat je kandidaten zodanig motiveert dat ze meer kans maken dan een ander bij een sollicitatieproces, maar op grote schaal is dit alleen verdringende concurrentie...als elke reintegratieconsulent zijn klangen 5x zo goed leert solliciteren, hoeveel extra 'plaatsingen' scoort hij? 0, landelijk gezien....).

3) gebrek aan 'beloning' (perceptie)

Een belangrijke beloning is niet-geldelijke beloning: het goed bedanken van mensen aan wie je de weg hebt gevraagd, chauffeurs die je voorrang hebben verleend, mensen die een extra inspanning hebben gedaan om aan je wensen te voldoen.

Ook het positief karakteriseren van de specifieke eigenschappen van een persoon en het verband tussen de inspanningen van die persoon en het latere succes geeft veel energie. 'Goh, wat kan jij klanten goed inkoppen aan de telefoon, zonder jouw zouden we de helft van de nieuwe klanten kwijt raken!' is een prima compliment: het is specifiek op de persoon toegesneden, waar en beschrijft het verband tussen de persoon en diens unieke bijdrage aan de organisatie.

Een algemener compliment van 'goed gedaan het laatste jaar' geeft veel minder energie, zeker als de ontvanger van het compliment niet echt weet waar het aan gerelateerd is.

Complimenten en waardering zijn broodnodig en kunnen niet door geld worden vervangen.

Aan de andere kant is het niet de bedoeling dat door niet-geldelijke waardering geld wordt uitgespaard. De jonge leraar Wijnand wordt op de gemengde school in Spijkenisse zowel door leerlingen als collega-vakkrachten erg gewaardeerd. Hij is laatst zelfs op TV geweest. Toch verzucht hij: 'Tja, het is frustrerend hoeveel je er per jaar bij krijgt. Maximaal 0,6% afgezien van inflatie. Zo lukt het ons nooit om te verhuizen...'.

4) uiteenvallen van sociaal mededogen/sociale eenheid -> 'sociaal verziekte omgeving'

Op hoofdkantoren is een sociaal vertekende situatie vaak aanwezig. Het verband met een concreet resultaat wordt vaak abstracter, en het wordt meer van belang hoe je erbij loopt, hoe vroeg je begint en hoe laat je eindigt, en het beeld dat collega's van je hebben wordt alles bepalend.

Omdat het verband tussen promotie en imago sterk wordt, wordt het voor sommigen verleidelijk om intern aan imago-maximalisatie te doen. Het kan hierbij voorkomen dat de competitie 'cut-throat' wordt: bijna alle, niet-strafbare middelen om een ander in diskrediet te brengen zijn geoorloofd. Een ander moet je niet rechtstreeks zwart maken, maar heel subtiel: 'Joh, dat jij dat project aan Jan hebt gegeven' - 'Ja, en waarom niet?' - 'Nou, het is een hele verantwoordelijkheid. Ik hoop eerlijk gezegd dat hij het aan kan. Hij heeft veel kwaliteiten...ach, waarschijnlijk gaat het wel goed. Trouwens, dat rapport neem ik vanavond mee naar huis en ik bericht je morgen wat ik ervan vind. Prettige avond he!'.

Deze collega heeft bewust en heel subtiel tegelijkertijd a) twijfel gezaaid over Jan (en hierbij schijnheilig het woord 'eerlijk gezegd' gebruikt' b) zelf een wit voetje gehaald door te reppen over een rapport mee naar huis nemen c) de band met de luisteraar (baas?) versterkt door hem expliciet een prettige avond toe te wensen.

De bovenstaande hoofdpersoon heeft niets strafbaars gedaan, er is geen onvertogen woord uit zijn mond gekomen, hij heeft zich totaal sociaal wenselijk gedragen...maar als iedereen zich zo opstelt zal het u duidelijk zijn dat de sfeer totaal verziekt wordt op dat kantoor.

Als je dan ook nog als collega met een flexplek de werkplek moet delen met gemiddeld 5 collega's, elke uiting over het privé leven meetelt in het collegiale imago zal het duidelijk worden dat je een dag op kantoor begeven en scoiaal gewenst gedragen een hele berg energie kost. Het is te hopen dat het werk inhoudelijk energie brengt, want als dat ook nog ontbreekt staat de verziekte sfeer garant voor een burnout. Behalve natuurlijk voor degenen die bloeien in een 'rat-achtige' omgeving in het volste vertrouwen dat de grootste rat de hoogste positie krijgt.

5) gebrek aan eerlijkheid (in perceptie)

Gebrek aan eerlijkheid of 'fairness' kan:

  • in relatieve zin zijn (ten opzichte van anderen)
  • in absolute zin (ten opzichte van eigen waarden)

Het gaat hier niet om echte eerlijkheid (wat dat ook is), maar de perceptie van eerlijkheid. Minder worden behandeld dan anderen terwijl men zelf meent minstens even veel te kunnen of gepresteerd te hebben is een belangrijke bron van burnout. Eveneens is het gevoel dat men zelf niet fair is behandeld.

'Twee jaar geleden ben ik hier binnengehaald om allerlei mensen, liefst zoveel mogelijk talent aan te nemen. Dat het met het bedrijf minder zou gaan, hadden een paar collega's en ik in een strategische commissie al gezegd - maar de directie wilde er niets van weten. Nu moeten veel van de mensen die ik toen heb aangenomen, weg....en de directie blijft zitten en geeft de schuld aan de markt. Straks moet ik zelf ook nog weg, maar de directie blijft altijd zitten, keurt elkaars vervroegde pensionering en gouden handdrukken goed, en Rogier Steinberg wordt terug ingehuurd als 'consultant' terwijl hij er nooit is en als marketing directeur nooit iets proactiefs aan de markt deed. In zo een omgeving wil ik niet werken...of ik moet zelf een rat worden!' verzucht Philippe.

6) conflict van waarden

Aan het begin van de loopbaan spelen, misschien zelfs meestal, waarden een ondergeschikte rol voor de mensen. Positief en bijna blind enthousiasme overheersen: men wordt aangenomen, er wordt wat van je verwacht, je hoopt als talentvol te worden aangemerkt en je gevoel van eigenwaarde wordt wellicht nog verder onderstreept door de ontvangst van een lease-auto.

Na ca. 5 of 10 jaar werken hebben de meeste mensen de gebruikelijke kantoorpolitiek door. En veel mensen beseffen: het is een kwestie van meedoen of volstaan met minder...of de sfeer doorbreken met eigen en authentieke waarden.

Thijs begon zijn loopbaan bij een Amerikaanse oliemaatschappij. Vlak voor hij er begon was er in 1989 de ramp met de Exxon Valdez, waarbij in Alaska een groot stuk zee schoobheid en gedierte verloor door de immense hoeveelheid gelekte olie. De omgeving vroeg hem half serieus half grappend of hij voor een dergelijk bedrijf wilde werken. Het deerde hem echter niet, een ongelukje kan iedereen overkomen en verder zien we wel.

Twee jaar later was hij verantwoordelijk voor een budgetbespreking van o.a. groot onderhoud aan fabrieken met een uit Amerika overgevlogen vice-president. 'My gut feel is we can postpone those asbest-replacements' en het vervangen van asbest werd, in de overigens exorbitant winsten makende fabriek, uitgesteld. Weer een jaar later werden mensen ontslagen omdat een en ander efficiënter kon en het dienen van de 'Shareholder' blijkbaar in enorm aanzien stond. Emotioneel haakte Philippe af. Na een lange weg werkt hij nu alleen nog voor organisaties die volgens hem een goed doel dienen voor mens of planeet. Hij kan deze ideëele doelen uitstekend verkopen...maar zet hem niet in een verkoopfunctie van een bepaald merk plastics, want dan is hij erg omgemotiveerd...totaal niet begrijpend wat voor nut het heeft om plastic te verkopen van het merk A, terwijl merk B en C toch ook goed zijn.

Een uitgebreider Engelstalig artikel ' 6 areas of burnout' vindt u hier (klik, pdf)

info@burnout.nl - mail alles wat u wilt: uw verhaal, of kort of uw telefoonnummer en woonplaats, uw verzoek tot een telefoongesprek, verzoek om kostenloze testen of verzoek om een vrijblijvend oriënterend gesprek bij u in de buurt.

 

 

 

   

Stichting Burnout - De diepere en bewezen waarheid omtrent burnout